在渠道上，联想坚持开放市场和运营商市场同时发力的双渠道战略；同时开设了颐堤港、东方新天地官方旗舰店及前门品牌形象店，此外也与多家电商展开了不同层面的合作。

对于一家传统IT企业来说，几年内完成如此复杂的动作，绝非易事，更遑论在这一过程中，联想还完成了几次海外并购，难度之巨，动作之大，远超外界想象。

赌性与理性

联想是如何做到的？杨元庆称，联想的移动互联转型早在多年以前就已开始，在联想从当年那场多元化尝试收缩之后，只保留了两大业务，一个是PC，另一个就是手机。

在那场被视为失败的多元化运动中，联想被迫退出了多个市场，但手机业务除外，虽然当时手机亏损得厉害，但杨元庆从技术和财务多种角度分析，都坚信手机是联想需要投资未来的“种子项目”。

进入国际化初期，联想对移动互联时代有了更加清醒的认识和明确的探索，虽然手机业务被迫卖掉，但联想研究院依然不放弃对“手持计算设备”的研究，并开始了相关技术和产品的积累。

没有多少人知道，2008年联想就做出了自己的手持计算设备Beacon(灯塔)，这款产品的键盘与两年后乐phone的专用键盘几乎一样，同样的例子还有被视为平板与笔记本完美融合的Yoga产品，这款产品的转轴设计也都是几年前的研究产物。

在方向和技术上强调赌性，是联想能够迅速转型的原因之一，但在市场与制造上强调理性，也是联想不可或缺的优势。

一个例子是，通过贴近客户的前端，联想能准确了解客户的需求，然后通过垂直整合的后端，快速开发出产品并推向市场，满足客户的需求。在这个过程中，联想与战略合作伙伴建立的更加紧密的合作关系，以确保没有任何零部件会成为我们创新和制造的瓶颈。

为了巩固产品的产量，联想还不断加强自主生产制造的能力，已经建成投产的成都、合肥、巴西和北卡制造厂，以及马上即将投产的武汉移动互联产业基地，都进一步完善了制造布局，保证了生产的稳定。

更为理性的例子是，在越来越多的市场上，在欧洲、日本、巴西等地，联想放弃了一城一地的争夺，改以资本的方式进行整合，现在，并购已经是联想实现增长的战略之一。

同样的理性还体现在联想在国际业务的冷静之上，尽管转型初见成功，但杨元庆还是希望手机业务在中国和新兴市场取得成功之后，再进入美国等成熟市场，不打无把握之仗。

危机感与下一步

尽管有了一定成绩，但杨元庆称，PC+战略是一个长期战略，绝不会一蹴而就。联想的PC+战略从提出到现在才只有一年多的时间，虽然已经取得了非常令人满意的进展，但距离成为PC+时代的全球领导者这一长期目标还有很长的路要走。

谈及PC+战略的下一步，他表示会再接再厉，争取首先在“PC+平板电脑”领域实现突破，登上一个山峰还会看到更高的山峰，在赢得智能手机和平板电脑市场后，最终决胜PC+时代。

对于PC+之后的市场，联想仍然处于思考之中，杨元庆相信，联想只要一如既往立足用户需求、密切洞察行业发展趋势，迅速识别和把握新的市场机遇，一定能够以差异化的创新产品开辟崭新的市场。

谈及未来，杨元庆认为，IT行业正呈现出计算化、移动化、消费化及人性化的四大趋势。未来几乎所有的智能终端设备都会具有计算能力，移动设备将无处不在。而且人与机器间的交互也将更加简单、方便和人性化。

他承认，可穿戴设备确实是在此方向进行的有益探索，代表了未来移动终端的一大发展方向和趋势，比如联想研究院也正在对可穿戴设备进行研究，未来会继续在该领域保持研发力度。但他也认为现在有很多技术还没有实现突破，很难进入实用阶段。